Die praktischen Beispiele, die in diesem Buch beschrieben werden, dienen ausschließlich dazu, die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Sie orientieren sich zwar an tatsächlichen Gegebenheiten, spiegeln diese aber keinesfalls wieder. In allen drei Fällen dominiert die Logik der Familie die Logik des Unternehmens. Weil in Familienunternehmen diese beiden Logiken aufeinander treffen, sind sie so anfällig für Konflikte.
In Zeiten des Generationswechsels sind Konflikte besonders wahrscheinlich, weil sich mit der Nachfolge die Rahmenbedingungen für das Familienunternehmen ändern. Etablierte Kommunikations- und Verhaltensmuster, die unter der Führung der einen Generation dienlich waren, können unter den neuen Vorzeichen nicht mehr helfen. Dienliche Aspekte sind zu erhalten, andere Aspekte gilt es zu entwickeln.
Konflikte als eigene soziale Systeme können grundsätzlich zur Entwicklung genutzt werden. Dabei ist zu beachten, dass es Kräfte gibt, die den Konflikt aufrechterhalten. Die Beteiligten haben einen für sie selbst nur selten erkennbaren Nutzen aus dem Konflikt, sonst würde er sofort in sich zusammenfallen. Diesen eigenen Vorteil zu erkennen ist meist die Voraussetzung, um den Konflikt wirklich für ein Gelingen des Generationswechsels und damit auch zur eigenen Entwicklung nutzen zu können. Die Eigendynamik des Konflikts in Zeiten des Generationswechsels macht es oft notwendig, einen neutralen Dritten als Coach hinzuzuziehen.
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